Communautés virtuelles: 10 principes pour une gouvernance efficace

Qu'elles soient virtuelles ou physiques, les communautés deviennent de plus en plus importantes pour les organisations … Communautés de clients, fournisseurs, employés. De nombreuses entreprises reconnaissent l'importance du lien informel, de l'échange de connaissances, du hasard (bonheur) pour l'innovation et la performance, et mettent en œuvre des initiatives pour favoriser l'implantation de professionnels, de métiers ou d'intérêt pour elles.

Les entreprises ont ainsi créé des plateformes numériques, des réseaux d'entreprises, parfois des équipes dédiées à l'animation des communautés d'employés. La communauté est devenue un outil de base pour l'entreprise d'apprentissage. Ainsi, les organisations mettent à jour un phénomène très ancien, étudié en sciences de gestion notamment depuis les années 1990.

En particulier, l'anthropologue Jean Lave et le théoricien de l'éducation Étienne Wenger mettent l'accent sur les communautés de travail génératrices de connaissances, d'apprentissage et d'innovation.

Ceux-ci sont définis par trois critères principaux:

  • Obligation mutuelle des membres, basée sur des conditions mutuelles

  • Un sujet d'intérêt commun, un projet commun

  • Un "répertoire" partagé, c'est-à-dire des techniques, des outils et des normes utilisés par tous les membres de la société.

Les communautés de pratique permettent ainsi aux membres d'échanger sur un sujet qui les intéresse, de partager les bonnes pratiques et de trouver des solutions à leurs problèmes. Ce ne sont pas des groupes de projet: ils peuvent durer aussi longtemps que le sujet intéresse les membres.

(intégré) https://www.youtube.com/watch?v=40_d0kWUNMc (/ intégré)

«Communauté de pratique» … en pratique (canal Xerfi, 2019).

Souvent informel

Dans les années 1980, par exemple, les réparateurs de copieurs Xerox ont créé leur communauté de pratique de manière informelle, pour s'entraider et faire face aux difficultés rencontrées par les clients sans avoir à se référer à l'opération manuelle épaisse de la machine. La direction de Xerox a découvert l'efficacité de cette initiative, puis a officialisé cet outil et créé un portail dédié à la communauté de pratique.

Récemment, par exemple, Schneider Electric ou SEB ont mis en place des programmes pour favoriser l'émergence de telles communautés. Ces programmes ont généré un certain nombre d'innovations et d'importants gains de productivité.

Cependant, une question clé demeure. Comment ces communautés peuvent-elles porter leurs fruits?

En effet, ces communautés sont avant tout informelles, souvent émergentes, et reposent sur la qualité du lien social, la confiance et l'intérêt des membres. Pour une entreprise, la création de communautés à partir de zéro est toujours un défi, et de nombreuses initiatives échouent malgré la mise en place d'une infrastructure technologique de pointe.

(intégré) https://www.youtube.com/watch?v=nP_lXptmMYU (/ intégré)

3 questions sur la confiance en Aurore Haas, maître de conférences en stratégie à l'Université Paris Dauphine-PSL (2020).

10 principes importants

Néanmoins, la recherche en gestion a depuis longtemps élucidé les principes de bonne gouvernance de ces communautés, ce qui peut permettre aux entreprises de bénéficier de cet outil de partage des connaissances à fort potentiel de performance.

  1. Qu'elles soient virtuelles ou physiques, les communautés de pratique ne peuvent survivre que si elles fournissent un environnement sûr où les liens de confiance et de respect peuvent se développer. En ce sens, la présence de leaders hiérarchiques dans les communautés de pratique est une mauvaise idée la plupart du temps, car les employés peuvent se sentir évalués et jugés.

  2. Les communautés de pratique sont basées sur l'absence de hiérarchie formelle. Seul le niveau de compétence compte. Cela peut créer un besoin de leadership pour assurer la coordination. Les entreprises les plus performantes donnent aux facilitateurs de la communauté suffisamment de temps pour les gérer. Cela peut signifier consacrer 20% de leur temps de travail à la communauté dans la phase de démarrage. Le chef de communauté est en fait responsable de l'implication des différents membres. Il doit mettre ses connaissances à la disposition des membres de la communauté et documenter les meilleures pratiques.

  3. Les objectifs de la communauté de pratique doivent être partagés et correspondre aux objectifs des membres pour assurer leur motivation. Chacun doit comprendre comment il peut contribuer à l'objectif commun. Il s'agit d'un cycle d'apprentissage en communauté de pratique, basé sur des phases de dialogue, de prise de décision, d'action et d'évaluation. Les objectifs peuvent donc changer avec le temps.

  4. Parmi les objectifs de la société, la création de liens, de relations entre les membres de la société, est un objectif important. Il permettra aux membres de la communauté de s'entraider au fil du temps. En fait, le désir de prioriser l'efficacité à tout prix peut entraver le développement social et aller à l'encontre de son objectif d'apprentissage et d'innovation.

  5. Les entreprises ont également intérêt à promouvoir différents niveaux d'implication des employés dans la communauté. En fait, l'innovation vient souvent de personnes à la périphérie des groupes les moins impliqués. Inversement, lorsque les communautés sont composées de personnes très engagées, cela peut conduire à des phénomènes saoïstes de «pensée de groupe» (réflexion de groupe) ou le rejet de ce qui n'a pas été inventé par le groupe (pas inventé ici), ce qui pourrait nuire aux performances.

  6. Encourager la rétroaction et les évaluations informelles de la qualité des connaissances échangées peut également permettre le succès des communautés de pratique. Les membres sont ainsi confiants dans la valeur des connaissances échangées et n'hésiteront pas à mettre en œuvre les bonnes pratiques identifiées. Ceux qui partagent leurs connaissances peuvent également être appréciés, ce qui les encourage à continuer de contribuer à la communauté.

  7. À l'inverse, la mise en place de systèmes de compensation financière pour récompenser l'échange de connaissances est surtout une mauvaise idée (sauf avec des métiers spécifiques comme les vendeurs). L'échange de connaissances est basé sur une logique de don et d'échange. La mise en place d'une récompense financière rompt cette dynamique.

  8. L'animateur communautaire peut organiser une discussion un peu plus formelle entre les membres, comme des réunions physiques ou virtuelles. Mais assurez-vous que lorsque ces activités sont trop fréquentes, ils peuvent se lasser des employés car cela leur prend trop de temps. Il faut trouver le bon rythme, une fois par mois c'est généralement suffisant.

  9. Souvent, les communautés bénéficient de l'existence d'un sponsor, leader de l'entreprise. Le parrain d'une communauté de pratique doit s'assurer que les ressources nécessaires à son fonctionnement sont disponibles, telles que des ressources pour organiser des réunions, mettre en œuvre des outils technologiques pour faciliter les échanges ou d'autres investissements potentiels.

  10. Enfin, pour survivre dans le temps, la communauté doit maintenir les intérêts de ses membres en leur étant utiles et en leur permettant d'atteindre leurs objectifs académiques, comme mon travail récent l'a montré, pour être publiée dans la revue Gestion des connaissances Recherche et pratique.

Mis en œuvre dans un environnement propice, les communautés de pratique peuvent générer l'agilité, l'innovation et la flexibilité nécessaires à la performance organisationnelle.

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